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Frisch von der Druckpresse ins Buchregal! Unser neues Buch "Different Thinking!" ist ab sofort im Handel. In der Financial Times Deutschland erscheint ein Vorabdruck und das Wirtschaftsblatt sagt: "Tolles Buch! Ein Wahnsinn, was es für Querdenk-Beispiele gibt. So nahe liegend, aber dennoch stolpern nur wenige, clevere Unternehmen drüber!" Es scheint, als ob Different Thinking! den Nerv der Zeit trifft: Immer mehr Menschen sind der Überzeugung, dass es lohnender ist, ausgetretene Pfade zu verlassen als andere Unternehmen zu kopieren.

Different Thinking! gibt konkrete Anleitungen, wie man alte Probleme aus neuen Blickwinkeln betrachtet und damit seine eigene Konjunktur schaffen kann.

Viele Grüße!
Anja Förster & Peter Kreuz









Viele Unternehmen sind darauf fokussiert, sich mit ihren Branchenrivalen zu messen und sie zu schlagen. Das führt jedoch dazu, dass sich Strategien, Produkte und Preise tendenziell angleichen: Willkommen im Massenmarkt!

Clevere Business-Querdenker blicken über die konventionellen Grenzen des Wettbewerbs hinaus und suchen ganz gezielt in anderen Branchen nach guten Ideen, die in der eigenen Branche noch unüblich sind und die das Potenzial haben, Kunden zu begeistern.

Querdenk-Praxis: NetJets

Ein Wachstum von 80 Prozent im Vergleich zum Vorjahr – und das in einer krisengeschüttelten Branche: NetJets Europe, die europäische Tochter der größten Privat-Airline der Welt, besitzt die größte Privat-Jet-Flotte Europas und wächst – dank cleverer Querdenk-Strategien – entgegen allen Trends.

Die rasante Nachfrage basiert auf zwei genialen Querdenk-Ideen: das Timesharing-Programm und die in 2004 neu eingeführten Pre-Paid-Karten. Beide Konzepte kennt man schon aus anderen Branchen. Werden diese Ideen in die Airlinebranche übernommen, passiert folgendes: Sie sind neu und schaffen ungeahnten Kundennutzen.

Das Konzept des Timesharings kennt fast jeder von Ferienwohnungen. Die Idee dahinter ist einfach: Sie kaufen das Recht, für eine festgelegte Zeit im Jahr eine bestimmte Ferienanlage bewohnen zu dürfen. Das Timesharing-Programm von NetJets funktioniert nach dem gleichen Prinzip: Sie kaufen Anteile an einem Flugzeug. 1/16-Anteil entspricht beispielsweise einem Flugstundenkontingent von 50 Stunden.

Auch Pre-Paid-Karten sind nicht unbekanntes. Man kennt Sie insbesondere aus der Mobilfunkbranche. NetJets hat diese Idee auf das Fliegen übertragen: Mit der "Corporate Card" und "Private Card" erwerben Unternehmen oder Privatpersonen einen Block von 25 bis 50 Flugstunden, die sie mit einer einzigen Zahlung kaufen.

Sowohl das Timesharing als auch die Pre-Paid-Karten garantieren eine Verfügbarkeit an 7 Tagen in der Woche und 365 Tagen im Jahr.

Querdenk-Chance

Business-Querdenker blicken über die konventionellen Grenzen des Wettbewerbs hinaus und suchen ganz gezielt in anderen Branchen nach guten Ideen und Innovationen: Der 360-Grad-Blick. Das Beispiel von NetJets zeigt: Es gibt keine Ausreden! Jeder kann dieses Vorgehen anwenden, gleichgültig in welcher Branche und unabhängig von der Unternehmensgröße.

Quellen und weiterführende Informationen
>NetJets Homepage
>Beitrag über NetJets in der Wirtschaftswoche
>Mehr zu diesem Querdenkansatz im unserem Buch "Different Thinking"






In unserer globalen und hochgradig vernetzten Wirtschaft kann eigentlich fast jedes Geschäftskonzept, das in einem hoch entwickelten Land erfolgreich ist, in anderen Teilen der entwickelten Welt ebenfalls erfolgreich sein.

Gerade in Märkten, die traditionell eher von kleinen Unternehmen dominiert werden, bietet sich so die Chance, aus einem lokal zersplitterten kleinen Markt auszubrechen und mit einem cleveren Konzept die Welt - zumindest aber einen dramatisch größeren geografischen Bereich - zu erobern.

Querdenk-Praxis: Pulp Juice

Heute gibt es bereits in allen großen Metropolen dieser Welt ein großes Angebot an lokalen Saftbars, wo man frisch gepresste Obst- und Gemüsesäfte trinken kann. Aber gibt es eine große internationale Kette? Nein? Warum nicht? Hier besteht die Chance, ein zweites Starbucks oder McDonalds der Säfte entstehen zu lassen!

Genau in diese Lücke wollen Virgin, das Unternehmen des britischen Multimillionärs Richard Branson und das australische Unternehmen Signature Brand Limited vorstossen. Unter dem Namen SBL’s Pulp Juice haben sie sich zusammengeschlossen, um zum Starbucks der Säfte zu werden. Konkrete Expansionspläne existieren bereits und werden mit Nachdruck umgesetzt.

Chloe Duffell: Gründerin von Pulp juice

Zunächst einmal plant Pulp während der nächsten 12 Monate die Eröffnung von 100 bis 150 Läden in Australien. In einem nächsten Schritt soll dann die Expansion nach Großbritannien, in die USA und nach Süd Afrika erfolgen.

Querdenk-Chance

Clevere Business-Querdenker stellen die geographischen Grenzen ihres Marktes immer wieder in Frage. Warum muss ein lokal oder regional agierendes Geschäft immer in den traditionellen geografischen Grenzen verharren? Insbesondere in B2C aber auch in B2B-Märkten gilt:

Wenn Ihnen keine globale Marke einfällt, die das Maxi-Size-It Konzept für einen bestimmten Markt schon praktiziert, dann haben Sie möglicherweise eine Marktlücke entdeckt – und zwar ganz unabhängig davon, wie viel lokale Konkurrenz Sie haben.

Falls Sie jetzt ins Grübeln kommen, aber ein bisschen knapp bei Kasse sind für solche groß angelegten Expansionspläne: Vielleicht eröffnen Sie noch schnell in Ihrem Heimatort einen Saftbar und verkaufen sie in den kommenden Jahren an Pulp Juice… das könnte ein gesunder Business-Deal für Sie werden!

Quellen und weiterführende Informationen
> Pulp Juice Homepage
> Mehr zu diesem Querdenkansatz im unserem Buch "Different Thinking"
> Unsere Vorträge zum Business-Querdenkern









Traditionell fokussieren Unternehmen all ihre Anstrengungen auf die Förderung der eigenen Marke. Das tun clevere Querdenker auch – und schließen gleich noch einen zweiten klugen Schritt an: Sie bilden Markenallianzen mit Unternehmen aus einer anderen Branche.

Mit einem gemeinsamen Produkt beflügeln sie ihr Marketing, schaffen echte Synergieeffekte und laden das Image beider Markenpartner positiv auf. Der Wert der einzelnen Marken potenziert sich: Marke-Hoch-Zwei.

Was vor einigen Jahren noch als exotische Strategie betrachtet wurde, wird in immer mehr Branchen mit großem Erfolg umgesetzt.

Querdenk-Praxis: Siemens

Insbesondere für seine Konsumerprodukte setzt Siemens auf das Prinzip Marke-Hoch-Zwei. So gibt es beispielsweise Kooperationen mit Escada, Alessi und Bogner.

Querdenk-Praxis: IKEA & Etap Hotels

Ikea richtet Zimmer in den Etap-Hotels in Deutschland ein. Ikea-Kunden fühlen sich so auch unterwegs wie zu Hause und Hotelgäste, die keine Ikea-Möbel besitzen, sollen auf den Geschmack gebracht werden. Profitieren können Hotelgäste zusätzlich von einem Ikea-Gutschein, den sie nach der Übernachtung erhalten. Ikea-Family-Card-Besitzer bekommen im Hotel ein Gratis-Frühstück.

Querdenk-Praxis: Philips

Philips gehört zu den Pionieren des Marke-Hoch-Zwei Konzeptes. Schon seit Jahren vermarktet das Unternehmen gemeinsam mit Nivea for Men einen speziellen Rasierapparat, bei dem während des Rasierens eine Nivea Emulsion auf die Haut aufgetragen wird. Aber auch die gemeinsam mit Nike vermarkteten Audiogeräte sind ein Erfolg – ebenso wie die Kooperation der Philips Kaffeemaschine Senseo mit dem Kaffeehersteller Douwe Egbert.

Querdenk-Praxis: Automobilhersteller

Seit kurzem haben auch Automobilhersteller das Prinzip der Marke-Hoch-Zwei für sich entdeckt. So gab es vor einiger Zeit einen Mini in Kooperation mit Puma und aktuell gibt es den Fiat Panda Alessi und den Mercedes CLK Armani.

BMW ist einen anderen Weg gegangen: Im Hamburger Grandhotel Atlantic hat der Automobilhersteller eine ganze Suite im BMW-Design eingerichtet. Verchromte Möbel und Materialien wie Zebranoholz, Aluminium und Leder, allesamt Materialen, die sich auch in den Autos des bayerischen Automobilherstellers finden, geben der Suite den richtigen Touch. Das gilt ebenso für die Xenon-Leuchten, die den Kamin stilgerecht in Szene setzen. BMW-Magazine und -fotos an den Wänden vervollständigen das exklusive Angebot.

Querdenk-Praxis: Fleurop & Ferrero

Gerade haben der Blumenversender Fleurop und der Süßwarenhersteller Ferrero ihre Markenkooperation bekannt gegeben. "Flower Bonus" heisst die Aktion bei der Mon Chéri, Rocher und Ferrero Küsschen als "süßes Extra" in Blumensträuße integriert und gemeinsam beworben werden.

Querdenk-Chance

Damit der Querdenkansatz Marke-Hoch-Zwei funktioniert, sind vor allem drei Faktoren zu berücksichtigen: 1) Fit: Der Kunde muss einen Zusammenhalt zwischen den beiden Marken erkennen. 2) Vergleichbare Markenstärke: Beide Marken müssen von ihrem Image her von den Kunden als etwa gleich stark eingeschätzt werden. 3) Langfristigkeit: Die Kooperation sollte zur Strategie beider Marken passen. Sonst kann zwar kurzfristig der Umsatz steigen, langfristig aber eine verwässerte Positionierung die Folge sein.

Quellen und weiterführende Informationen
> Philips-Nike Produkte
> Siemens Consumer Portal
> Mercedes Homepage
> Mehr zu diesem Querdenkansatz im unserem Buch "Different Thinking"









Querdenker und erfolgreiche Innovatoren sind oftmals keine großen Anhänger von Fokusgruppen oder Kundenbefragungen – sie beobachten Kunden stattdessen in realen Alltagssituationen. Warum?

Keine Befragung bringt einen so tiefen Einblick in die Wünsche und Bedürfnisse der Anwender. Durch die intensive Beobachtung wird klar, wie sich Anwender verhalten und wie neue oder verbesserte Produkte ihnen helfen können, ihre Aufgaben und Probleme besser zu bewältigen.

Querdenk-Praxis: Villeroy & Boch

"Wir haben unsere Neuheitenrate je nach Geschäftsbereich verdoppelt und verdreifacht“, sagt Peter Delwing, Innovationsleiter bei Villeroy & Boch. „Heute machen wir rund ein Viertel des Umsatzes mit Produkten, die jünger als zwei Jahre sind. Das hat unser Geschäft enorm gestärkt."

Um Volltreffer nicht dem Zufall zu überlassen und die Marktakzeptanz früh auszuloten, arbeitet Villeroy & Boch eng mit Kunden zusammen. Insbesondere beobachten sie Kunden daheim oder in Musterküchen beim Tischdecken und Abräumen. Basierend auf diesen Erfahrungen fragen Manager die Kunden nach Wünschen, fertigen Skizzen an und lassen sie diese gleich bewerten. So kam zum Beispiel heraus, dass viele den Überlauf in Waschbecken als unschön und unhygienisch empfinden. Daraufhin entwickelte das Unternehmen ein Waschbecken, bei dem der Überlauf unter dem normalen Abfluss versteckt liegt. Er öffnet sich, wenn die Wassersäule im Becken eine bestimmte Höhe erreicht. „Das verkauft sich gut“, sagt Delwing.

Villeroy & Boch: Magic Basin

Er ist zuversichtlich, dass die Arbeit auch in den nächsten Jahren nicht ausgeht. „Unsere Innovations-Pipeline ist gut gefüllt.“ Das nächste Projekt: Auflaufformen, an denen nichts mehr festklebt.

Querdenk-Praxis: AOL Time Warner

Als Richard Parson im Mai 2002 Konzernchef von AOL Time Warner wurde, stand der größte Medienkonzern der Welt vor riesigen Problemen. Insbesondere der Onlinedienst AOL, der erst kurz vorher von Time Warner übernommen worden war, drohte den Konzern in den Abgrund zu reißen. In einem aktuellen Interview erklärte Parson, dass die Entwicklung von Innovationen durch die Beobachtung von Kunden einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des gelungenen Turn-Arounds war.

Um AOL zu sanieren, wurde das Management auf die Couch geschickt. Allerdings nicht zum Psychiater, sondern zu Kunden, die den AOL-Dienst gekündigt hatten. "Wir müssen verstehen, was der Kunde will und braucht und nicht das anbieten, wovon wir glauben, es wäre cool und wichtig für AOL. Wir lernen beim Kunden." So Richard Parson im Interview mit Capital.

Querdenk-Chance

Beobachten Sie die Anwender Ihrer Produkte oder Dienstleistungen in realen Situationen und finden Sie heraus, was sie bewegt: Was verwirrt sie, was gefällt ihnen, was weckt ihre Abneigung, welche ihrer latenten Bedürfnisse werden von den gegenwärtig vorhandenen Produkten und Dienstleistungen nicht befriedigt? Besuchen Sie Ihre ehemaligen Kunden und finden Sie heraus, warum diese zu einem anderen Anbieter gewechselt sind. Welche Gründe gab es für den Wechsel?

Quellen und weiterführende Informationen
> Villeroy & Boch
> AOL Time Warner
> Interview mit Parson in Capital, 2/2005, S. 45-47















Die Business-Querdenker und Financial Times Bestsellerautoren Anja Förster und Dr. Peter Kreuz gehören zu einer neuen Generation von Wirtschaftsvordenkern: Leidenschaftlich unkonventionell kämpfen sie für die Befreiung aus Denkschablonen, das Ablegen von Scheuklappen und das Verlassen ausgetretener Pfade.

Ihr Labor für Business Querdenken ist die weltweit einzige Organisation, die auf allen fünf Kontinenten nach unkonventionellen und erfolgreichen Geschäftskonzepten forscht und nach den Menschen, die dahinter stehen.

Zu ihren Kunden zählen die Führungsetagen von Bayer, BMW, SAP, Siemens und weiterer namhafter Unternehmen.

Wenn Sie Förster & Kreuz buchen möchten, kontaktieren Sie Petra Steurer:
Tel. +41 (0)71 7446522;

Mehr Infos gibt's hier:
>Förster & Kreuz: In Vorträgen         >Förster & Kreuz: In Büchern
>Förster & Kreuz: In Person            >Querdenk-Labor
>Querdenk-Cast

 

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Geschäftsführer: Anja Förster, Dr. Peter Kreuz
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Redaktion
Anja Förster, Moritz Jäger, Peter Kreuz